In the mind of Cosmin Tanase |B2C Commercial Excellence Expert

1. Wat zie jij als de belangrijkste ontwikkeling die momenteel Pricing, Revenue Growth Management of Commercial Excellence in jouw sector beïnvloedt?

In FMCG en Consumer Health is de belangrijkste ontwikkeling momenteel de verschuiving van Revenue Growth Management van een cyclische, door analisten gedreven exercitie naar een continu besluitvormingssysteem dat onderdeel is van de dagelijkse commerciële uitvoering, mogelijk gemaakt door AI.

Deze ontwikkeling is juist nu zo relevant omdat het prijsverhogingsmodel van de afgelopen jaren zijn grenzen begint te bereiken. De mogelijkheden om prijzen verder te verhogen nemen af doordat retailers en inkooporganisaties steeds meer weerstand bieden, terwijl consumenten vaker kiezen voor goedkopere alternatieven.

Groei moet daarom steeds vaker komen uit een veel fijnmazigere aanpak: welke promoties, welke prijs-verpakkingscombinaties, welke winkels en welke shoppermissies leveren daadwerkelijk waarde op? Trade spend, vaak een van de grootste kostenposten na kostprijs, kan niet langer worden aangestuurd op basis van analyses die pas aan het einde van een kwartaal beschikbaar komen.

Deze ontwikkeling verandert prioriteiten, besluitvorming en manieren van werken op drie belangrijke vlakken:

1. Herverdeling van investeringen
Investeringen verschuiven van algemene prijsverhogingen naar assortiment- en mixoptimalisatie, promotie-effectiviteit en een strakkere beheersing van handelsvoorwaarden.

2. Proactievere besluitvorming
Beslissingen worden steeds vaker genomen vóórdat investeringen plaatsvinden. Moderne promotie-optimalisatietools voorspellen bijvoorbeeld de verwachte ROI voordat een promotie wordt goedgekeurd. Tegelijkertijd ontvangen field sales teams prioriteiten per winkel en dynamische aanbevelingen voor vervolgstappen, in plaats van traditionele statische bezoekplannen.

3. Meer gedeeld eigenaarschap
Revenue Growth Management verschuift van centrale specialistische teams naar de dagelijkse commerciële uitvoering. Het ontwikkelt zich tot een gezamenlijke werkwijze waarin Sales, Finance, Marketing en Field Execution samenwerken op basis van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.

Om hierop in te spelen kijken veel organisaties als eerste naar technologie. Vanuit mijn ervaring, zowel in het bedrijfsleven als in consultancy, is de keuze voor het juiste platform belangrijk, maar wordt echte waarde vooral gecreëerd door de organisatie zelf. Dat vraagt om duidelijke eigenaarschap van data, sterke governance en vertrouwen van de business in de kwaliteit van de aanbevelingen.

De organisaties die het meeste succes boeken, zijn niet de bedrijven die als eerste nieuwe software implementeren, maar de bedrijven die eerst hun manier van werken transformeren en daarna de technologie opschalen.

2. Where do organisations still leave the most commercial value on the table, and what do more mature organisations do differently?

Naar mijn ervaring ligt de grootste onbenutte commerciële waarde op het snijvlak van samenwerking tussen retailers en fabrikanten. Beide partijen beschikken over slechts een deel van de puzzel. Retailers hebben toegang tot kassadata, loyaliteitsdata en verkoopcijfers op winkelniveau. Fabrikanten brengen diepgaande consumenteninzichten, kennis van categoriedrijvers en prijs- en elasticiteitsmodellen over verschillende kanalen mee. In de praktijk worden veel Joint Business Plans (JBP's) echter nog te sterk gedreven door jaarlijkse onderhandelingen over marges, volumes en promotieafspraken. Data wordt daarbij vaak gebruikt om de bestaande categorieomzet te verdelen, in plaats van deze daadwerkelijk te vergroten.

De waarde die hierdoor onbenut blijft, is aanzienlijk. Promoties worden vaak gebaseerd op aannames die niet door de andere partij kunnen worden gevalideerd, beschikbaarheidsproblemen op het schap blijven bestaan en handelsvoorwaarden worden opnieuw onderhandeld op basis van historische gegevens in plaats van toekomstige groeikansen.

Ik zie duidelijke verschillen tussen organisaties in hoe zij hiermee omgaan. De meest volwassen organisaties onderscheiden zich op drie gebieden:

1. Focus op gezamenlijke waardecreatie
Zij verschuiven het Joint Business Plan van een onderhandeling over voorwaarden naar een gezamenlijke groeistrategie, aangestuurd op gedeelde KPI's zoals incrementele categoriegroei, schapbeschikbaarheid en promotierendement.

2. Opzetten van datapartnerships
Zij investeren in gestructureerde samenwerking rondom data, bijvoorbeeld via clean-room oplossingen en retail media-integratie. Hierdoor ontstaat één betrouwbare bron van waarheid voor voorspellende planning en evaluatie van resultaten achteraf.

3. Cross-functionele samenwerking
Zij gaan verder dan de traditionele relatie tussen inkoper en Key Account Manager. Category Management, Supply Chain, Finance en Marketing werken samen binnen een duidelijke governance-structuur en een vast ritme van besluitvorming.

Doordat ik zowel aan retailerzijde als aan fabrikantzijde heb gewerkt, heb ik vaak gezien hoe verschillend het rendement van exact dezelfde promotie eruit kan zien afhankelijk van het perspectief dat wordt gebruikt. Zodra beide datasets worden gecombineerd, verschuiven gesprekken van een discussie over marges naar een gezamenlijke focus op categorieontwikkeling. Investeringen worden dan niet langer primair gestuurd door onderhandeling, maar door data en gedeelde groeikansen.

3. Hoe verandert AI jouw vakgebied in de praktijk?

AI verplaatst commercieel werk in hoog tempo van het produceren en analyseren van statische rapportages naar het acteren op een continue stroom van data. Tegelijkertijd zie ik in de praktijk dat de grootste uitdaging niet de technologie zelf is, maar de mate waarin organisaties klaar zijn om ermee te werken.

Aansluitend op het bekende AI-volwassenheidsmodel zie ik AI Pricing, Revenue Growth Management en Commercial Excellence op drie niveaus transformeren:

1. Automatisering (efficiëntie)
AI neemt repetitieve werkzaamheden over die veel commerciële tijd kosten, zoals datareconciliatie, rapportages, winkelbezoekadministratie en schapmonitoring. Dit is voor vrijwel iedere organisatie een logische eerste stap met directe voordelen.

2. Augmentatie (samenwerking tussen mens en AI)
AI ontwikkelt zich steeds meer tot een strategische sparringpartner. RGM-teams kunnen prijs- en promotiescenario's in minuten doorrekenen in plaats van weken. Key Account Managers stappen onderhandelingen binnen met AI-ondersteunde analyses die aannames toetsen en alternatieve scenario's voorstellen.

3. Agency (autonome uitvoering)
De volgende fase is dat AI binnen vooraf vastgestelde kaders zelfstandig beslissingen neemt. Denk aan het automatisch aanpassen van bezoekplannen voor field sales teams of het goedkeuren van kortingsverzoeken binnen afgesproken prijsbandbreedtes, terwijl uitzonderingen automatisch worden geëscaleerd.

De grootste impact zal uiteindelijk uit deze derde categorie komen. Niet omdat AI mensen vervangt, maar omdat het duizenden dagelijkse beslissingen tegelijkertijd kan verbeteren. Juist daarom blijft menselijke expertise essentieel. Onderhandelen, strategische afwegingen maken, signalen interpreteren die niet in de data zichtbaar zijn en vooral het ontwerpen van de organisatie rondom de technologie blijven mensenwerk.

Ik heb dit zelf ervaren tijdens een AI-pilot voor field sales-prioritering. Het algoritme identificeerde nieuwe winkels met een hoog potentieel op basis van externe databronnen. Aanvankelijk hadden accountmanagers weinig vertrouwen in de aanbevelingen, omdat hun beloningsstructuur was gericht op omzet bij bestaande klanten en niet op acquisitie van nieuwe accounts.

Nadat de incentive-structuur werd aangepast, bezochten vertegenwoordigers alle aanbevolen prospects. Uiteindelijk werd ongeveer 90% van deze nieuwe klanten succesvol geconverteerd. Het vertrouwen in het algoritme volgde daarna vanzelf.

De belangrijkste les? Het succes van AI wordt zelden bepaald door de kwaliteit van het model alleen. Het wordt bepaald door de mate waarin processen, KPI's, governance en gedrag binnen de organisatie aansluiten op de nieuwe manier van werken.

4. Waarom slagen sommige Pricing- of Commercial Excellence-initiatieven, terwijl andere mislukken?

De meeste Pricing- en Commercial Excellence-initiatieven mislukken niet door een gebrek aan analytische kwaliteit of strategisch ontwerp. Juist deze fasen krijgen vaak voldoende aandacht, budget en managementfocus. De echte uitdaging ontstaat pas daarna: het mobiliseren van de organisatie om de nieuwe manier van werken daadwerkelijk te omarmen en vol te houden.

In veel organisaties ontwikkelt een centraal team een uitstekend model, een nieuwe pricingaanpak of een verbeterd proces. Vervolgens wordt dit overgedragen aan de business, waar het al snel wordt gezien als extra complexiteit of als "het project van iemand anders". Op dat moment gaat het grootste deel van de potentiële waarde verloren.

De organisaties die daadwerkelijk succesvol zijn, blinken meestal uit op vier cruciale onderdelen:

1. Een gedeeld veranderverhaal

Leiders nemen zichtbaar eigenaarschap van de verandering. Zij leggen helder uit waarom de verandering nodig is, waarom juist nu actie vereist is, wat er concreet verandert en wat dit betekent voor Sales, Marketing en Finance.

Als leiders het verhaal niet in hun eigen woorden kunnen vertellen, zal de organisatie het ook niet geloven.

2. Eigenaarschap binnen de business

Succesvolle initiatieven hebben een eigenaar in de business, niet alleen in het projectteam. De mensen die uiteindelijk met de nieuwe processen moeten werken, worden vanaf het begin betrokken bij het ontwerp ervan.

Zo helpen Key Account Managers bijvoorbeeld bij het definiëren van prijs- en kortingskaders, terwijl field managers meebepalen welke nieuwe routines praktisch uitvoerbaar zijn.

3. Een gedisciplineerd ritme van uitvoering

Ambities creëren geen resultaat, discipline wel. Succesvolle organisaties volgen initiatieven van idee tot daadwerkelijke impact op de winst- en verliesrekening. Finance valideert de gerealiseerde waarde en leiders stellen consequent dezelfde vragen om voortgang zichtbaar te houden.

Daardoor blijft de aandacht bestaan, ook wanneer de energie van de initiële lancering afneemt.

4. Structurele verankering

Gedrag verandert alleen blijvend wanneer de organisatie hierop is ingericht. KPI's, incentive-structuren en governance worden aangepast zodat gewenst gedrag wordt beloond. Managers geven daarbij zelf het goede voorbeeld en maken nieuwe verwachtingen onderdeel van reguliere performancegesprekken.

Tijdens een eerdere functie maakte ik een grootschalige CRM-implementatie mee die gepaard ging met een fundamentele verandering van onze commerciële werkwijze. Het succes werd niet bepaald door de technologie zelf, maar door het vroegtijdig betrekken van de salesorganisatie.

We investeerden veel tijd in het begrijpen van de dagelijkse knelpunten van vertegenwoordigers, het bespreken van hun ambities en het open adresseren van uitvoeringsrisico's. Daardoor ontstond eigenaarschap nog voordat de nieuwe werkwijze werd uitgerold.

De belangrijkste les was dat adoptie niet achteraf kan worden gecommuniceerd. Succesvolle verandering wordt vanaf dag één opgebouwd door de mensen die moeten veranderen actief mee te laten ontwerpen aan de oplossing.

5. Welke breed geaccepteerde overtuiging binnen Pricing, Revenue Growth Management of Commercial Excellence zou jij ter discussie stellen?

Ik zou de overtuiging ter discussie stellen dat salesorganisaties van nature weerstand bieden tegen verandering.

Het is een van de meest gebruikte verklaringen wanneer een nieuwe pricingstrategie, CRM-oplossing of AI-tool niet de verwachte waarde oplevert. Tegelijkertijd is het ook een comfortabele verklaring, omdat de oorzaak daarmee bij de frontlinie wordt gelegd, terwijl het ontwerp van de verandering zelf buiten schot blijft.

Vanuit mijn ervaring zijn salesprofessionals juist zeer rationeel. Zij doen wat hun incentives belonen, waar hun managers op sturen tijdens beoordelingsgesprekken en wat hen helpt succesvol te zijn bij klanten. Natuurlijk zijn er individuen die weerstand bieden tegen verandering. Maar wanneer een volledige salesorganisatie een nieuwe werkwijze niet omarmt, is het te simpel om dit af te doen als veranderweerstand. Veel vaker zie ik het als een signaal dat het veranderontwerp te beperkt is geweest en dat de systemen rondom de verandering onvoldoende zijn aangepast.

Deze overtuiging ontstaat vaak doordat de frontlinie pas laat wordt betrokken, meestal tijdens trainingen nadat de oplossing al is ontwikkeld. Op dat moment hebben vertegenwoordigers hun mening vaak al gevormd. Zij zien de verandering mogelijk als extra controle, extra administratie of zelfs als een bedreiging voor hun klantrelaties. Daarnaast sluit het beoogde resultaat niet altijd volledig aan op de doelstellingen waarop zij dagelijks worden afgerekend.

Tegelijkertijd heb ik organisaties gezien die verandering benaderen als een ontwerpvraagstuk. Zij betrekken topperformers en salesmanagers vanaf de start van een initiatief. Ze vragen actief wat een verandering waardevol zou maken voor een vertegenwoordiger in het veld en stemmen incentives, KPI's en managementroutines af voordat een nieuwe werkwijze live gaat.

Tijdens een AI-pilot die ik leidde rondom commerciële prioritering bleven de resultaten aanvankelijk achter bij de verwachtingen. De oorzaak lag niet bij de vertegenwoordigers, maar bij een incentive-structuur die omzet bij bestaande klanten beloonde in plaats van acquisitie van nieuwe klanten. Zodra deze incentive werd aangepast, volgden vertegenwoordigers de aanbevelingen van het model en volgden de resultaten vanzelf.

De belangrijkste les die ik hieruit heb gehaald, is dat salesmensen meestal niet het probleem zijn. Wanneer adoptie uitblijft, is dat vaak geen teken van weerstand tegen verandering, maar een aanwijzing dat het veranderontwerp onvoldoende rekening heeft gehouden met menselijk gedrag, incentives en de dagelijkse realiteit van de commerciële organisatie.

Is er nog één observatie, les of praktisch advies dat je lezers wilt meegeven?

Mijn laatste observatie is dat het hebben van de juiste oplossing binnen Pricing, Revenue Growth Management en Commercial Excellence vaak veel eenvoudiger is dan het succesvol implementeren ervan.

Analytics, en tegenwoordig ook AI, maken het mogelijk om sneller en goedkoper dan ooit tot goede oplossingen te komen. De echte uitdaging ligt echter ergens anders: in het veranderen van gedrag. Uiteindelijk gaat het om de Key Account Manager die zijn prijs verdedigt tegenover een inkoper, de vertegenwoordiger die een nieuwe winkel bezoekt of de manager die tijdens een maandelijkse review andere vragen gaat stellen dan voorheen.

Daarom heb ik een eenvoudige praktische test die ik graag toepas voordat een Pricing-, RGM- of AI-initiatief wordt gelanceerd. Schrijf vooraf de antwoorden op vier vragen op:

1. Welke beslissing moet daadwerkelijk veranderen?

2. Wie neemt deze beslissing en hoe vaak gebeurt dat?

3. Waarop wordt deze persoon vandaag gemeten en beloond?

4. In welke bestaande meeting, routine of besluitvormingsproces zal deze nieuwe beslissing zichtbaar worden?

Pas wanneer deze vragen helder beantwoord zijn, bouw je niet alleen een project of oplossing, maar een capability die blijvend onderdeel kan worden van de organisatie.

In meer dan twintig jaar ervaring aan zowel fabrikant-, retailer- als consultancyzijde heb ik gezien hoe deze eenvoudige test vaak het verschil maakt tussen initiatieven die daadwerkelijk waarde creëren en initiatieven die vooral mooie presentaties opleveren.

De organisaties die winnen, zijn niet per definitie de organisaties met de beste modellen. Het zijn de organisaties waar het beste model ervoor zorgt dat mensen op maandagochtend iets anders gaan doen. Liefst al de eerstvolgende maandagochtend.