Wat mij het meest opvalt, is hoeveel moeilijker commerciële besluitvorming is geworden.
Binnen industriële B2B-markten bedienen organisaties vaak klanten in sectoren die zich totaal verschillend ontwikkelen. Sommige markten groeien sterk, terwijl andere stagneren of juist onder zware druk staan.
Toch worden deze klanten vaak nog steeds aangestuurd met dezelfde commerciële doelstellingen, prijsstrategieën en prestatieverwachtingen.
Voeg daar reorganisaties, toenemende kostendruk en beperkte middelen aan toe, en je krijgt een situatie waarin mensen harder werken, maar minder tijd hebben om kritisch te kijken naar de keuzes die zij maken. Die frustratie hoor ik regelmatig terug in gesprekken met professionals binnen de sector.
De gebruikelijke reactie is dan om te sturen op snellere uitvoering, hogere efficiëntie of betere prestaties ten opzichte van bestaande doelstellingen. Maar wat als de aannames achter die doelstellingen inmiddels niet meer kloppen?
Een prijsverhoging die logisch is voor het ene klantsegment kan voor een ander segment volledig onrealistisch zijn. Een strategische klant levert misschien niet meer dezelfde waarde op als twee jaar geleden. En verschillende businessunits kunnen te maken hebben met totaal verschillende marktomstandigheden.
Voor mij is dit precies het punt waarop Commercial Excellence zich verder moet ontwikkelen. Niet weg van pricing, analytics of executie. Die drie blijven essentieel.
Maar wel richting een sterker vermogen om te herkennen wanneer omstandigheden veranderen, bestaande aannames ter discussie te stellen en beslissingen opnieuw te beoordelen voordat er onnodig waarde verloren gaat.
Soms is de belangrijkste vraag niet hoe we het plan sneller kunnen uitvoeren, maar of het plan nog steeds het juiste plan is.
Ik zou beginnen met iets wat ik zowel binnen organisaties als in klantrelaties vaak zie: te veel "wij versus zij".
Sales versus Finance. Product Management versus Sales. Leverancier versus klant. Iedereen verdedigt zijn eigen positie, maar daarmee creëer je niet automatisch meer waarde.
Ik herinner me een situatie van vóór COVID waarin prijzen jarenlang niet waren aangepast. Toen prijsverhogingen noodzakelijk werden, wilden salesteams de grootste accounts ontzien uit angst voor volumeverlies. Daardoor dreigden kleinere klanten een onevenredig groot deel van de prijsverhoging te dragen. Dat was commercieel noch duurzaam.
We introduceerden een verkeerslichtmodel waarbij niet alleen accountgrootte werd meegewogen, maar ook klantprestaties, marktpositie, concurrentiedruk en onderscheidend vermogen. Welke criteria worden gebruikt en hoe zwaar ze wegen, moet aansluiten bij de strategie en groeidoelstellingen van de organisatie. Sommige grote accounts vroegen daardoor om lastige gesprekken en veel meer commerciële voorbereiding.
Maar waarde beschermen is slechts de helft van het verhaal.
Eerder in mijn carrière voerden we jaarlijkse evaluaties uit met industriële klanten om te beoordelen welke waarde daadwerkelijk was geleverd. Hadden we water- of energieverbruik verlaagd? Productieprestaties verbeterd? Onderhoudskosten teruggebracht? Chemische processen veiliger gemaakt? En voldeed onze dienstverlening aan de verwachtingen?
We bespraken de resultaten samen en legden de conclusies vast, inclusief de verbeterpunten. Dat vormde de basis voor het gesprek over het volgende jaar en voor eventuele aanpassingen in ons aanbod.
Voor mij weten volwassen commerciële organisaties wanneer zij waarde moeten verdedigen, maar ook hoe zij samen met klanten meer waarde kunnen creëren.
Waarom zouden we al onze energie steken in het verdelen van de bestaande taart, als we ook kunnen samenwerken om die groter te maken?
Ik werk al jarenlang met commerciële systemen en tools, en de vooruitgang die zij hebben doorgemaakt is indrukwekkend.
Tegelijkertijd denk ik dat we soms te veel focus leggen op het controleren van beslissingen en te weinig op het ondersteunen van mensen bij het nemen van betere beslissingen.
Stel je een verkoper voor die een industriële B2B-offerte voorbereidt. Die heeft de kosten van producten A, B en C nodig, de contractvoorwaarden van de klant, transportkosten en mogelijk ook specifieke servicevereisten.
Traditioneel moest veel van die informatie bij verschillende mensen of systemen worden opgehaald. En natuurlijk was er altijd wel iemand die de transportkosten "even snel" berekende op de achterkant van een bierviltje. Met veel overtuiging, al was de nauwkeurigheid soms wat minder indrukwekkend.
Goede commerciële systemen kunnen vandaag de dag een groot deel van dat voorbereidende werk wegnemen. Ze brengen relevante informatie samen en maken het eenvoudiger om verschillende scenario's met elkaar te vergelijken. Daardoor krijgt de verkoper meer tijd om na te denken.
Welke aannames maken we? Welke alternatieven zijn er? Wat beloven we precies? En welke zaken moeten we nog kritisch toetsen voordat we een commitment aangaan?
AI creëert daarnaast kansen die verder gaan dan individuele beslissingen. Patronen in commerciële uitzonderingen kunnen managementteams bijvoorbeeld helpen te herkennen dat bepaalde richtlijnen niet langer aansluiten op de markt, dat salesteams extra ondersteuning nodig hebben of dat klantgedrag aan het veranderen is.
Sommige van die mogelijkheden bestaan vandaag al. Andere hangen af van hoe organisaties hun systemen verder ontwikkelen en inzetten.
Voor mij ligt de grootste kans van AI niet in het vervangen van menselijk oordeel. De echte waarde zit in het wegnemen van onnodig werk, het versterken van individuele besluitvorming en het helpen van organisaties om te leren van de beslissingen die dagelijks worden genomen.
Ik denk dat we eerst moeten bepalen wat we eigenlijk onder succes verstaan.
Als we een taak automatiseren en de benodigde tijd verminderen, is dat waardevol. Maar wat doen we vervolgens met de tijd die we besparen?
Ik heb gewerkt in organisaties waar pricing-analisten een groot deel van hun tijd besteedden aan het verzamelen van informatie, het maken van berekeningen en het verwerken van verzoeken vanuit Sales.
Naarmate systemen en processen verbeterden, ontstond iets interessanters. Mensen die begonnen als relatief onervaren analisten ontwikkelden zich tot professionals die aannames konden uitdagen, alternatieven konden bespreken en daadwerkelijk waarde toevoegden aan commerciële gesprekken.
Ik zag hetzelfde principe in organisaties met gecentraliseerde analytische ondersteuning en Business Operations-teams die grote accounts ondersteunden.
Het doel was niet simpelweg om meer verzoeken te verwerken. Het ging erom schaarse expertise in te zetten waar die de meeste impact had.
Tegelijkertijd werd ook zichtbaar dat verschillende mensen dezelfde deal anders beoordelen. Een Product Manager kijkt misschien vooral naar de winstgevendheid van een product, terwijl een verkoper de totale economische waarde van de klantrelatie meeweegt.
Beide perspectieven zijn relevant. Maar wie brengt ze samen wanneer ze tot verschillende conclusies leiden?
Geen enkel systeem kan die organisatorische vraag zelfstandig beantwoorden.
Voor mij is Commercial Excellence succesvol wanneer de tijd, informatie en expertise die vrijkomen door betere processen worden ingezet om de beslissingen te verbeteren die er echt toe doen.
En daar zit ook een recruitmentvraag achter. Zoek je iemand om pricingprestaties te verbeteren, of zoek je iemand die de organisatie helpt betere commerciële beslissingen te nemen?
De benodigde vaardigheden kunnen sterk overlappen, maar verantwoordelijkheden, mandaat en invloed moeten aansluiten bij de ambitie.
Uiteindelijk gaat succes niet over het hebben van betere tools, maar over het beter benutten van menselijk oordeel waar dat het meeste verschil maakt.
Ik zou de overtuiging ter discussie stellen dat een goede commerciële beslissing voor een individuele klant automatisch ook een goede beslissing is voor de onderneming als geheel.
Ik heb ooit meegemaakt dat een relatief kleine klant werd overgenomen door een veel grotere groep.
Die kleinere klant profiteerde historisch gezien van gunstige commerciële voorwaarden. Na de overname werden diezelfde voorwaarden plotseling het uitgangspunt voor onderhandelingen over een veel groter volume.
Wat ooit een lokale pricingbeslissing was, kreeg daarmee gevolgen die veel verder reikten dan het oorspronkelijke account.
De impact bedroeg jaarlijks enkele honderdduizenden dollars aan gemiste directe winst. Bovendien kwam de relatie met de klant onder druk te staan terwijl beide partijen probeerden de situatie op te lossen.
Toen de oorspronkelijke afspraak werd gemaakt, was die waarschijnlijk volledig logisch. Het probleem was dat de gevolgen veranderden toen de omstandigheden veranderden.
Dit is iets wat ik vaker heb gezien binnen industriële B2B-omgevingen. Commerciële beslissingen creëren precedenten, verwachtingen en verplichtingen die invloed kunnen hebben op toekomstige onderhandelingen.
Betekent dit dat iedere klantbeslissing moet worden geëscaleerd naar het senior management? Absoluut niet. Dat zou organisaties onnodig traag maken.
Maar het betekent wel dat we onderscheid moeten maken tussen beslissingen die veilig lokaal genomen kunnen worden en beslissingen die mogelijk gevolgen hebben voor een veel groter deel van de organisatie.
Een goede commerciële beslissing gaat niet alleen over de vraag of de cijfers vandaag kloppen. Het gaat ook om inzicht in de verplichtingen en verwachtingen die we daarmee voor morgen creëren.
Voordat ik een belangrijke commerciële beslissing neem, stel ik mezelf altijd drie eenvoudige vragen.
Klopt de businesscase voor de organisatie?
Zijn we helder over de waarde die we de klant beloven?
En kunnen we als organisatie daadwerkelijk leveren wat we beloven?
Het interessante is dat deze vragen vaak door verschillende mensen worden beantwoord, die niet altijd naar dezelfde werkelijkheid kijken.
En wanneer omstandigheden veranderen, kunnen de antwoorden ook veranderen.
Daarom geloof ik dat waarde beschermen niet draait om het controleren van iedere beslissing. Het gaat erom te herkennen wanneer een beslissing een tweede beoordeling nodig heeft, voordat de gevolgen moeilijk terug te draaien zijn.
Waarde beschermen begint niet met meer regels, maar met het vermogen om op tijd stil te staan, opnieuw te kijken en de juiste vragen te stellen.
Met de herfst voor de deur moest ik denken aan een bekende managementles: repareer het dak wanneer de zon schijnt. Dat roept een interessante vraag op: wanneer is eigenlijk het juiste moment om een Pricing Manager aan te nemen?
Lees meer
5 vragen aan leiders in Pricing, Revenue Growth Management (RGM) en Commercial Excellence
Lees meer
De meeste professionals weten dat een Pricing Analyst doorgaans een lager salaris heeft dan een Pricing Director. Maar binnen Pricing, Revenue Growth Management (RGM) en Commercial Excellence wordt beloning door veel meer factoren bepaald dan alleen functietitel of senioriteit.
Lees meer