In The Mind of Caroline Martinaud |Pricing & Revenue Growth Leader

1. Wat zie je als de belangrijkste ontwikkeling die momenteel van invloed is op Pricing, Revenue Growth Management of Commercial Excellence binnen jouw sector?

Voor mij is de belangrijkste ontwikkeling dat pricing zich ontwikkelt tot een strategische capability die in real time wordt ingezet, in plaats van een periodieke exercitie. Ik zie twee krachten die deze ontwikkeling aanjagen.

De eerste is volatiliteit. Crises volgen elkaar tegenwoordig snel op: grondstoffen, energie, geopolitiek. Veel bedrijven wachten af, kijken naar concurrenten en passen hun prijzen pas laat aan, terwijl hun marges ondertussen onder druk komen te staan. De beste pricingorganisaties doen het tegenovergestelde: zij gebruiken volatiliteit om de markt te leiden, handelen vanuit een duidelijke rationale en nemen weloverwogen risico’s, afhankelijk van waar zij marktleider of volger zijn.

De tweede is agentic AI. B2B-klanten werken al met online biedingen en tenders, en de volgende stap is dat inkoopagents onderhandelen met verkoopagents. De technologie verschuift van voorspellen naar handelen. We zijn van optimalisatietools naar machine learning en deep learning gegaan. Nu kunnen generatieve en agentic AI aanbevelingen uitleggen aan salesteams en zelfs pricingworkflows uitvoeren.

Omdat ik zowel aan de inkoopkant als aan de pricingkant heb gewerkt, zie ik dit als een belangrijke verandering in de go-to-market. Het betekent dat pricingregels machineleesbaar moeten worden, vertrouwelijke kosten- en margedata moeten worden beschermd en agents goed moeten worden aangestuurd, omdat een bedrijf juridisch verantwoordelijk blijft voor wat zijn algoritmen doen, ook onder het mededingingsrecht.

Wat alles met elkaar verbindt, is pragmatisme: eenvoud en alignment binnen het leiderschap. AI is niet het antwoord op alles. Met duizenden SKU’s en imperfecte data kan een tool die volledig zelfstandig wordt ingezet tot serieuze afwijkingen leiden. Mijn rol is om mensen betrokken te houden, tools te kiezen die passen bij de omvang en behoeften van de business en het leiderschap te helpen prioriteiten te stellen in een omgeving die voortdurend verandert.

2. Waar laten organisaties nog de meeste commerciële waarde liggen, en wat doen meer volwassen organisaties anders?

In mijn ervaring laten organisaties de meeste waarde liggen wanneer ze nog steeds werken met cost-plus pricing in plaats van strategisch te prijzen. Cost-plus beschermt een marge; strategische pricing benut de waarde van de markt. Het maken van die omslag is wat volwassen organisaties echt onderscheidt van de rest, en dat rust op drie elementen.

Ten eerste laten ze de data spreken voordat ze een prijs bepalen, en doen ze dat continu. De prijsopbouw is volledig inzichtelijk, van grondstoffen tegen vervangingskosten tot de waarde die in elke fase wordt toegevoegd. Ze volgen win/loss nauwgezet en gebruiken analytics en pricingtools voor de belangrijkste prijsdrivers om risico’s te beoordelen en snel kansen te signaleren.

Ten tweede sturen ze op wat ze meten. Er is duidelijk eigenaarschap over de prijsbeslissing, minimumprijzen en goedkeuringsniveaus, en salesincentives zijn afgestemd op de daadwerkelijk gerealiseerde prijs. Daarnaast sturen ze op verschillende KPI’s, omdat de prijs die de totale marge maximaliseert niet noodzakelijk de prijs met de hoogste marge per eenheid is.

Ten derde werkt pricing niet geïsoleerd. Door de verbinding met volwassen procurement, marketing en vraag- en aanbodanalyses krijgt pricing zicht op de markt, en niet alleen op de kosten. Dat stelt organisaties in staat om afstand te nemen van cost-plus en met vertrouwen prijzen te bepalen wanneer markten veranderen.

Uiteindelijk onderscheiden de beste organisaties zich door eenvoud, omdat het duidelijkste aanbod meestal het krachtigst is, en moed: durven prijzen op basis van de waarde die je levert. Dat laat zien dat een bedrijf weet wat het waard is.

3, Hoe verandert AI jouw vakgebied in de praktijk?

AI verandert de manier waarop we pricing benaderen elke dag, en die ontwikkeling gaat sneller dan de meeste organisaties kunnen bijhouden.

In de praktijk is AI vandaag de dag in de eerste plaats een versneller. Met enterprise LLM’s die zijn geïntegreerd in tools zoals Copilot, kosten analyses die vroeger weken duurden nu nog maar uren: prijsgevoeligheid en elasticiteit, klantclustering en segmentatie. Het opent ook gebieden waar we zelden tijd voor hadden, zoals het analyseren van contracten voorafgaand aan heronderhandelingen. Het is een krachtige sparringpartner en wordt steeds belangrijker voor het automatiseren van repetitief werk. En het bereikt salesteams rechtstreeks, met datagedreven ondersteuning bij deals die hen het vertrouwen geeft om prijsverhogingen te verdedigen.

Maar het creëert alleen waarde als de visie vooropstaat. Voorlopig bepaalt AI niet waar het bedrijf naartoe wil. Dat doet menselijke intelligentie. Je bepaalt eerst de bedrijfsstrategie, vertaalt die naar een pricingstrategie en kijkt pas daarna wat dit betekent voor data, IT en je interne en externe interfaces.

En het legt de lat hoger voor de hele organisatie. De meeste pricingleiders verwachten AI binnen een paar jaar te adopteren, maar datakwaliteit blijft de belangrijkste barrière. Versnipperde databases en handmatige workarounds zijn niet langer acceptabel, dus pricing en IT moeten samen volwassener worden, met steun van de volledige C-suite. Mensen hebben training nodig en iemand moet voortdurend volgen wat er opkomt, want wie als eerste de juiste tool adopteert, wint snelheid. En snelheid maakt het verschil in een omgeving met meerdere crises.

Uiteindelijk verandert het ons werk van boven tot onder: de gebruikers, de systemen, de processen en zelfs de plek van pricing binnen de organisatie. En met agentic AI staan we, zoals ik eerder aangaf, nog maar aan het begin.

4. Waarom slagen sommige Pricing- of Commercial Excellence-initiatieven, terwijl andere mislukken?

In mijn ervaring mislukken pricinginitiatieven zelden vanwege het pricingmodel. Ze mislukken vanwege change management.

De hoeksteen is steun vanuit het leiderschap. Zonder die steun overleeft geen enkel initiatief de eerste moeilijkheid.

Daarnaast gebruik ik graag de veranderformule van Gleicher: Ontevredenheid × Visie × Eerste stappen > Weerstand. En het is een vermenigvuldiging: als één factor nul is, mislukt de verandering. De visie moet specifiek zijn en gedragen worden door het topmanagement. De eerste stappen zijn vaak het gemakkelijkste onderdeel.

De echte uitdaging zijn de mensen. Zij moeten begrijpen waarom de status quo niet langer een optie is. Daarom moet de verandering samen met de teams worden doorgevoerd, niet aan hen worden opgelegd: door hen vroegtijdig te betrekken, veel uitleg te geven, het waarom vóór het hoe uit te leggen en beslissingsbevoegdheden glashelder te maken. Wie beslist wat, op welk niveau. Duidelijkheid is wat weerstand omzet in commitment.

Daarna komt de uitvoering, waar veel initiatieven ongemerkt mislukken. Een strategie die in een slide deck blijft staan, verandert niets. Pricingrichtlijnen moeten worden geïntegreerd in de tools die salesteams dagelijks gebruiken, eenvoudig genoeg zijn om tijdens een live onderhandeling toe te passen en vertrouwd worden. Als verkopers de aanbeveling niet vertrouwen, zullen ze die niet gebruiken.

En tegenwoordig is er een extra uitdaging: kortetermijndenken. Met een nieuwe inflatiegolf en een zwakke vraag in Europa staan marges onder druk, en richten bedrijven zich vanzelf eerst op kostenbesparingen. De initiatieven die slagen, zijn daarom de initiatieven die snel hun waarde bewijzen, met quick wins op kortingen of cost-to-serve die de rest van het traject financieren.

Ik ben ervan overtuigd dat strategische pricing een van de krachtigste margehefbomen is die een bedrijf heeft, en vaak ook de snelste.

5. Welke breed geaccepteerde overtuiging binnen Pricing, Revenue Growth Management of Commercial Excellence zou jij ter discussie stellen?

Ik zou de overtuiging ter discussie stellen dat het verliezen van volume, het verliezen van klanten of het verlagen van de marge per eenheid altijd slechte signalen zijn. In de juiste strategische context kan elk daarvan juist een zeer goede beslissing zijn.

Het verliezen van een klant kan de juiste keuze zijn: een klant met een hoog kredietrisico die niet betaalt, een klant die het merkimago schaadt dat je wilt opbouwen, of een klant uit de long tail, de vele kleine accounts die weinig omzet genereren maar wel resources en cost-to-serve vragen. Zelfs bij een grotere klant kan weglopen de juiste keuze zijn als je een solide next-best alternative hebt. Dat is lastig, omdat het doel van een key accountmanager nu juist is om de klant te behouden. Daarom zijn incentives en governance zo belangrijk.

Het verlagen van de marge per eenheid kan ook een winnende zet zijn, als analyses van elasticiteit en volumegevoeligheid laten zien dat het volume-effect de totale marge zal verhogen.

Geen van deze beslissingen moet op instinct worden genomen. Ze vereisen data, segmentatie en duidelijke strategische keuzes. En juist daar zie je of pricing echt geïntegreerd is in de organisatie: wanneer het bedrijf een verlies op één indicator kan accepteren omdat dit de algehele strategie dient.

Is er één laatste observatie, les of praktische aanbeveling die je de lezers wilt meegeven?

Mijn laatste les is simpel: laten we niet bang zijn voor verandering en laten we durven proberen. Te veel pricinginitiatieven komen nooit van de grond omdat bedrijven wachten op perfecte data, de perfecte tool of het perfecte moment. Dat moment komt nooit.

Begin klein, test, leer en pas aan. Neem weloverwogen risico’s, met een duidelijke rationale en de juiste mensen aan tafel, in plaats van te wachten tot concurrenten de weg wijzen. De organisaties die als eerste durven te bewegen, zijn degenen die het snelst leren.

En eerlijk gezegd vind ik dit een ontzettend boeiend moment. Volatiliteit, AI en nieuwe manieren van kopen en verkopen veranderen ons vakgebied sneller dan ooit, en dat biedt enorm veel ruimte om bedrijven te helpen winstgevender te groeien. Er valt nog zoveel te ontdekken, samen als pricingcommunity en ieder van ons individueel.